什麼是共好呢? ( 共好 ) @ 團長head~ 愛分享自由生活筆記部落格

什麼是共好呢? ( 共好 )

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「Gung Ho!共好!」一詞，原是美國印地安人的話語，傳說是印地安人從中國人學來的。
印地安人將中國人的智慧，融入大自然的奧妙，而體驗出共好的三個主要精神：松鼠的精神、
海狸的方式、野雁的天賦。本書對它的定義做了如下的闡述：「所謂共好指的是人人以正確的方式做正確的事情，而且得到正確的報酬。
我想「實踐」是唯一驗證「共好」的方法，本書說明如何使用松鼠的精神（做有價值的工作）來看待份內的工作?如何使用海狸的方法（掌控達成目標的過程）
來執行任務?如何發揮野雁的天賦（鼓舞他人）來激勵工作夥伴?
自然界動物的特徵與行為模式，竟然隱藏現代企業管理的概念呢.

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共好是一本書的名字，最主要是用三種動物來闡述共好的概念：

松鼠的精神：有價值的工作

找出自己工作重要的原因，發展出共同目標，堅持以價值觀為一切。

1. 明白我們讓世界變得更好。

2. 每個人都朝共同的目標前進。

3. 一切計畫、是決定與行動都以價值觀為依歸。

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海狸的方式：

讓員工掌控達成目標過程。

1.界限明確的球場。

2.尊重、傾聽、並實踐員工的想法、感受、需求與夢想。

3.培養工作能力，迎接新挑戰。

野雁的天賦：

互相鼓舞，以正面看待事物。

1.主動或被動的喝采都應該是真心的。

3.得分是比賽的原動力針對過程表示讚美。

3.E=MC2 熱情=任務×現金與喝采。

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本書以故事的形式講述的方式，如果只說他是一本講團隊如何合作、如何發揮團隊最大的效益的書，似乎還不足以述說他所要表達的內容與精神，我覺得他還包含了領導的真諦、鼓舞激勵同伴的技巧，甚至是中國文化中常提到的與萬物學道。

從生產效率低落，到因為開始採用共好的原則技巧，而解救了1500人免於失業，並且將事業推到高峰的故事為主體，並且把共好的三個主軸，松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天賦在適時的階段推出來，讓讀者們可以一個一個的了解，並不像一般的管理叢書一樣，單純講述內容的枯燥乏味，而是以故事的方式去描述所想要表達的核心價值，我覺得這是一個很不錯的方法，內容既不會令人覺得生硬，又可以達到讓人了解共好的目的。

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從書中讓我得到的想法

看看完書之後，從書中所給我的，讓墨嗓我想到好久之前的學校課程中所教到的，馬斯洛需求層次理論，需求從最基本的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求一直到最高層次的自我實現需求這五類，而共好的方法，不就是讓團隊中所有隊員們不只滿足了生理、安全需求的足夠的薪水等等的基本開銷，更讓隊員們去創造了追求卓越的自我實現需求的心理狀態，由為個人追求最大效益開始轉為團隊的最大效益而努力嗎?

雖然在好早之前就知道馬斯洛所提出的需求金字塔這樣的理論，但終究是因為課堂上的講授，並沒有什麼特殊的感覺，而共好的作者在這方面，很神奇的將這些理論隱藏在松鼠的精神-去做有價值的工作、海狸的方式-自己掌控達成目標的過程、野雁的天賦-互相鼓舞的故事之中，這讓我不知道是該敬佩這些動物，還是該敬佩觀察這些動物行為的安德魯、培頓。

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其實許多的道理，在生活之中處處都可以看見，而現在的我，就正在火車上想著生活給我的啟示，想著想著突然想結合幾句話，來表達我的想法。

與大地學法，從萬物思道，天地萬物間道法自然。

從安迪的祖父，安德魯培頓的思考，讓我想到這不就是跟大地的自然現象與萬物的生活方式中學習法則、道理，而這不就是在天地與萬物間，其實所有的道理、法則早就已經存在了，而道法自然這四個字，其實是從《老子》﹕「人法地，地法天，天法道，道法自然。」這句話衍伸過來的，不過我想表達的似乎又有那麼一點不一樣就是了。

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( 共好 )分享流程圖

必需在符合前題假設之下，才能成就，否則就只能「頭抬的高高的離去」。
多數讀者都會強調松鼠的精神、海狸的方式、野雁的天賦，但個人的體會，卻比較注意書上所說的限制因素，或者換個講法

「老闆的自覺」：

1. 有限的時間：
許\多事是急不得的，要達到共好的境界，需要3-5年，多半外商的救火隊，都必需在1個月內搞清楚狀況，並提出解決方案；3個月內就得看到改變；6個月就得交出成績單。因此多半經理人都會排除障礙、引進班底，無法做出寧靜改革，當然過程之中會有人受傷，也因此產生許\多\"hurt people, hurt people\"後遺症。
2. 共同的目標：
若公司員工無法為這個目標盡心盡力，這就算不上是個共同的目標。許\多老闆都會喊一個目標，但忽略了要達到目標所需要的配套措施，沒有獎勵、目標無法細項展開、展開後發現根本做不到、做不到也不會受到處罰的例子履見不鮮，但老闆想的只是制定目標總不能沒挑戰性，所以目標等於一個數字而已。聰明的下屬也總是稱頌老闆英明，吾等全力以赴，反正等老闆發現做不到之前，有足夠的時間來想藉口，又何必不識象的頂撞老闆，被貼標籤說成連試都不試，就說不可能，明顯是態度不對。
3. 不變的價值觀：
目標可以經由努力以達成，藉由棒子和胡蘿蔔的引導，成為階段性的目標。但會引起職業倦怠，也不會產生尊嚴，就像拋棄式電池一樣。但以價值觀為動力就大不相同，會引導人們自動自發的朝向共同目標努力，就像取之不盡用之不竭的電池，讓參與者有尊嚴和動力。因為自身認同價值觀，也就能感動其他人。價值觀不是口號，而必需是言行一致、以身作則才能取信於人，凝聚眾人的力量，形成企業文化。許\多企業都查得到Vision/Mission，但是當面臨考驗時，人在江湖不得不低頭的也彼彼皆是，太多的例外也會形塑成另一種價值觀，就是說一套做一套、口號治國、利字擺\中間，只有笨蛋才會當真。目標可以被修正，但價值觀不可以妥協，會值觀是河流中的磐石，穩定的力量，也是工作的意義所在。
4. 無干擾的授權：
人性都希望被信任、能自我發揮，主管在為大家設定活動範圍的同時，也給了他們行動的充份授權，讓下屬可以自由揮灑，但更重要的是上司不會無故闖入、插手接管，這種自由才是真正的自由。如同球賽一般，主管可以決定誰打那個位置，然後主管就必需退出球場，讓球員自己去打球。凡事都堅持員工按照自己的方式行事，那不但員工的自尊心受到傷害，共好的精神也會因此迅速分崩離析。有一個公式寫的很好「績效=潛力-干擾」，如果你是主管或老闆，請自省一下你是不是「干擾」？你自己是不是「要求專業經理人依照你不專業的方法行事」的主管？
5. 透明的資訊：
蒐集各種數據可以產生許\多有用的資訊，企業得以分析做成好的決策，達成內部獎懲的公平，沒有數據就像未做體檢不知道身體那邊亮紅燈，也無法盲目的下手改善。但光靠數據來經營企業，就好像打籃球的時候，只看計分板、不看球，要知道目的是打贏球賽，而不是進幾個球。主管和老闆的角色，應該從找出問題的「警察」，轉變為努力找出好球員，並將好球員擺\對位置的「教練」。
6. 正視基本的問題：
設定不合人性的目標、給付不合理的薪資卻要求員工不離職、要求技術進步卻看不到任何訓練、希望士氣高昂卻從不鼓掌、高喊信任但是根本言行不一、達成目標卻未依約定獎勵、要求誠信卻中飽私囊、面對重重問題卻不願了解細節解決問題，主管或老闆的自我省思是非常重要的。面對沒有希望的明天，沒有人會願意被騙第二次，有能力、有骨氣的人會基於「良禽擇木而棲」，選擇跳槽說再見；但活死人和無能狗腿會成為老闆的愛將，不單是領公司的薪水，還會嘲笑老闆，一直到公司倒閉。